Manifeste

Ce manifeste est né d’années passées aux côtés de celles et ceux qui construisent, transforment, cherchent à bien faire et à durer.
J’y ai mis ce qui me touche, ce qui m’inquiète, et ce qui me redonne confiance.
J’espère qu’il vous parlera, à votre manière.

1. Ce qui me met en mouvement

L'enthousiasme

Je suis émerveillée par les personnes qui aiment profondément leur métier, prennent soin de leur environnement et mettent du coeur à aider leurs clients.

Je suis admirative des mentors qui croient au potentiel des personnes, les mettent en confiance et les font grandir avec exigence et bienveillance.

Je suis touchée par les équipes qui s'entraident et se passent le relais pour satisfaire au mieux leur client, qui ne devient pas seulement fidèle, mais ambassadeur.

J’ai un respect sincère pour ces chefs d’entreprise qui se battent pour construire ces fondamentaux, souvent dans l’ombre, et qui tiennent le cap, même quand les temps sont durs.

Je suis stimulée par les entreprises qui développent un modèle économique solide et deviennent imbattables grâce à leur sérieux et leur détermination à ne rien lâcher.

Dans un monde en quête de repères, je crois profondément que ces entreprises-là ont un rôle majeur à jouer. Ce sont des lieux de transmission, d’engagement, et de vitalité. Elles irriguent bien plus que leurs propres comptes de résultat : elles font vivre des familles, dynamisent des territoires, participent à la richesse de notre pays.

L'inquiétude

Le tableau parfait n’existe pas. Mais il donne un cap et une voie à suivre.

Et c’est justement parce que je crois profondément à cette ambition que ce que j’observe, dans bien des entreprises, me peine.

• Des entreprises engluées dans des inerties qu’elles ne comprennent plus.
• Des collaborateurs empêchés de bien faire, qui finissent par baisser les bras.
• Des clients mis à distance, moins bien servis, devenus peu à peu indifférents, voire méfiants.
• Des fournisseurs sous pression, rarement associés, à qui on n'explique pas vraiment ce qu'on attend d'eux.
• Des dirigeants trop souvent seuls face aux dilemmes quotidiens et à des choix de plus en plus complexes.
• Des actionnaires qui montent en pression, soucieux de leur investissement, impatients de "retour".
• Des générations futures à qui on ne donne pas encore la voix, et qui condamneraient les gaspillages.

Et face à tout cela, reviennent souvent les mêmes types de réponses :

• Renforcer les process : on fige, on rigidifie, on pense mieux maîtriser... et on étouffe.
• Commander un audit et un plan d’action : des solutions toutes faites, déconnectées de la réalité de l'entreprise… et on passe à côté.
• Lancer un programme de coaching : on cible les personnes, jamais les systèmes... et on fait peser sur les individus le poids de ce qui ne va pas.
• Changer d’outil : on croit que le digital ou une nouvelle machine va tout résoudre… et on empile, on complexifie.
• Externaliser : on délègue ce qu’on ne comprend plus… et on perd peu à peu le savoir-faire.

Résultat ? On alourdit les coûts, on perd en compétitivité. Les signaux d’alerte financiers remontent. Alors on taille dans les dépenses… et trop souvent, on coupe dans le muscle.
Ce qu’on croyait solution devient problème. Et on finit par s'appauvrir vraiment.

L'espoir

Dans ce paysage, j'ai un jour croisé une approche qui a capté mon attention, le Lean.

Le mot Lean est entré dans le monde de l’entreprise en 1990 par le biais de deux chercheurs du MIT, James Womack et Daniel Jones, dans leur livre The Machine That Changed The World.
Ils cherchaient à comprendre pourquoi Toyota était aussi performante, là où les constructeurs occidentaux s’enlisaient.

En étudiant en profondeur le Toyota Production System, ils ont mis au jour un système d’une grande cohérence, construit par les différents dirigeants qui se sont succédés à la tête de l'entreprise depuis le début du XXè siècle, en réponse aux défis rencontrés. Un système fondé sur une obsession de la valeur créée pour les clients, une attention constante à la qualité et à la flexibilité et un engagement sans faille pour faciliter le travail et développer leurs collaborateurs et fournisseurs.

C’est leur étudiant, John Krafcik, qui a posé le mot Lean pour désigner ce qu'ils ont observé : "mince, sans gras, sans superflu".
Un mot simple… mais très vite source de malentendus.

L'ennui, c'est qu'il est difficile de rendre intelligible un système aussi intégré, composé d'un ensemble de principes et de pratiques interdépendantes, souvent tacites et issus d'influences multiples.

Et c'est encore plus difficile pour nous autres Occidentaux, qui cherchons à quoi cela peut se rattacher de déjà familier dans nos modèles mentaux existants pour le digérer, plutôt que de changer structurellement notre perspective. On a pris les outils visibles de Toyota, pensant les avoir compris, et on les a plaqués sur nos structures verticales, financières & bureaucrates sans changer nos façons de penser. On y a vu un moyen direct de faire faire plus avec moins, de gagner en productivité via des projets d'optimisation pilotés par des experts externes, plutôt qu’un chemin de mentorat profond au sein de chaque équipe, pour apprendre à bien faire. Et on a fait des dégâts humains.

Petit à petit, le mot Lean est devenu une marque facile à vendre par les consultants et une démarche à déployer par des experts. Mais une marque détachée de ses racines centrées sur le respect des personnes. J'ai compris que sans le vouloir, je faisais sans doute fausse route moi aussi.

C’est ce constat qui m’a poussée à étudier avec plus de sérieux ses fondamentaux, à m'intéresser à ses origines mixant traditions japonaises et apports Occidentaux, et à ce que ses pionniers avaient vraiment écrit, fait, transmis. A confronter cela au terrain réel — le mien, celui de mes clients. Pour revenir à ce qui construit réellement la bonne santé d'une entreprise et de toutes les parties prenantes qui la composent.

2. Ce que je veux contribuer à bâtir

La confiance

Tout cela m'amène au coeur du réacteur. Ce qui fait tenir et grandir une entreprise dans la durée, ce n’est pas une méthode. C’est un haut niveau de confiance entre toutes ses parties prenantes.

Tout commence par le client - et chaque client est unique. S'intéresser sincèrement à ses enjeux, à ce qui compte pour lui, à ce qui l’aidera à réussir, mais aussi à ce qui le déçoit : c’est le point de départ pour comprendre la valeur de son point de vue, créer une relation durable et le transformer en ambassadeur. Votre meilleur levier de croissance.

Autour de lui, l’entreprise se construit comme un réseau de créateurs de valeur, au service de chaque client : collaborateurs, fournisseurs, partenaires, actionnaires. Ils sont reliés par des conversations continues, des connexions tacites et de l'entraide, bien plus que par des contrats et des indicateurs. Chacun a besoin de voir à quoi il sert, en quoi il contribue à la réussite des clients et au développement de l'entreprise. Chacun doit être mis en condition de réussir à son niveau. C'est ça, le respect.

Cela ne s’arrête pas là. L’entreprise s’inscrit dans un tissu plus large, fait d’institutions, de territoires, de communautés locales, d’acteurs publics et associatifs. L'entreprise a un rôle décisif à jouer dans la société. Elle peut affaiblir ou renforcer le lien social. Appauvrir ou nourrir son environnement.

Les entreprises qui durent sont celles qui savent résoudre les attentes potentiellement contradictoires entre ces parties prenantes - les dilemmes. Celles qui sont en apprentissage sur le "ET" plutôt que le "OU" : faire réussir les clients et les collaborateurs, les équipes et les partenaires, aujourd’hui et demain. Elles ne sacrifient pas les uns au profit des autres. Elles mettent les tensions en discussion, elles cherchent en continu l’équilibre, avec exigence et discernement. C'est ce qui leur permet de devenir incontournables dans leur environnement, et compétitives pour notre souveraineté nationale.

Je veux aider les dirigeants et équipes de ces entreprises à construire ces écosystèmes de confiance. En s'appuyant sur trois piliers : la présence terrain, la qualité au bon rythme, l’apprentissage continu.

Par l'attention au terrain

Comprendre ce qui créé ou ce qui gâche la valeur, sortir des oppositions stériles pour chercher le "ET"... Ces questions ne trouvent pas leur réponse en salle de réunion ou lors d'un séminaire hors site. Les indices sont sur le terrain. Il faut s'équiper de ses yeux, ses oreilles et ses pieds – et aller voir, discuter, comprendre.

Le terrain – le gemba, c’est là où la valeur est pensée, produite, livrée, utilisée. Atelier, bureau, comptoir, magasin, chantier, camion… Chez les clients, collaborateurs, fournisseurs, partenaires. C’est là que tout se joue.

Être présent sur le terrain des clients, c'est chercher ce qu'ils ont à nous dire sur la valeur qu'ils attendent, que nous créons ou que nous ne leur livrons pas. C'est être en prise avec les dynamiques du marché sur lequel on joue et se donner un temps d'avance.

Être présent "au" terrain des collaborateurs et partenaires qui opèrent pour les clients, ce n’est pas juste être présent "sur" le terrain, faire un tour pour "montrer qu’on est là". C’est apprendre à focaliser son attention pour regarder l’entreprise avec les yeux de chaque partie prenante. C’est construire des systèmes permettant de rendre visible ce que chacun considère comme "normal" ou "anormal" pour réussir son travail et satisfaire le client. C'est développer une compréhension en profondeur de ce qui se joue dans son business. C’est faire preuve de respect pour les personnes qui opèrent en s'ancrant dans leur contexte réel.

Et justement : ceux qui font sont ceux qui savent. Ils voient là où le flux se casse, là où la valeur se détruit, là où l'entreprise perd de l'argent — un client qui attend, une équipe qui recommence, un fournisseur mal orienté. Mettre en discussion ce qu’on observe avec ceux qui le vivent, directement sur le terrain : c’est là que commence la construction de la confiance.

Cela ne se délègue pas. C'est la pratique coeur du dirigeant, pour inspirer par l'exemple et entraîner avec lui.

Par la qualité au bon rythme

Quand on va sur le terrain, on ne sait pas toujours où poser son regard. Dans mon expérience, je vois pourtant deux angles morts omniprésents et fatals, la non-qualité et la stagnation.

Comme me l'a dit mon mentor, "la stagnation ralentit le flux, la non qualité l'arrête". La valeur est bloquée et ne circule plus jusqu'au client. Conséquence : un délai (lead time) qui s'allonge, un client qui attend, des collaborateurs en bout de chaîne obligés de mettre le turbo, une trésorerie qui souffre dans l'attente de l'encaissement du chiffre d'affaires.

Dans mon métier, on parle aux pièces et aux livrables sur le terrain. Qu'il s'agisse d'une palette dans un atelier ou d'une facture reçue dans une boîte mail, les questions sont les mêmes : "Depuis quand es-tu là ? Qui t'a emmenée là ? Où vas-tu ? Pourquoi personne ne s'occupe de toi ?". Le silence est souvent la seule réponse...

Questionner le rythme pour casser cette attente, c'est partir de la demande du client, en essayant d'aligner les équipes sur un même tempo et en fractionnant le temps pour livrer un peu de tout chaque jour - ce qu'on appelle le Takt Time. 1 patient toutes les 30 mn, 1 palette toutes les 2h, 20 pages à lire toutes les 24h, 1 candidat à recruter toutes les semaines,... Ce n'est pas une cadence pour mettre les personnes sous pression. C'est un moyen de lisser le travail pour créer la stabilité, de donner des repères aux personnes pour favoriser leur autonomie et leur capacité à appeler à l'aide en cas d'obstacle. C'est une boussole qui assure d'être temporellement connecté au client.

Questionner la qualité, c'est battre en brèche la croyance selon laquelle on est "bons en qualité" parce qu’il n'y a pas trop de retours clients. Dès qu’on observe la réalité sur le terrain, c’est une autre histoire. Partout, des "RE" : recommencer, réparer, retoucher, relancer, replanifier… Des heures à refaire ce qui aurait pu être bien fait du premier coup. La non qualité concerne les personnes, mais aussi les machines.

Vous pensez avoir un problème de vitesse et de productivité ? Ce que vous ne voyez peut-être pas, ce sont les retours en arrière et le temps perdu à refaire.

La qualité doit être au cœur de notre attention et de nos stratégies. Pas la qualité "administrée" par des labels ou des normes. Mais la qualité réelle, intériorisée par chacun : faire ce qui compte pour le client, et le faire bien du premier coup.

C’est un enjeu vital :

• Humain. La qualité empêchée génère souffrance et désengagement. Bien faire nourrit la fierté, l’utilité, l’envie de contribuer.
• Ecologique. Chaque rebus, chaque gaspillage de matière, d’énergie ou de temps laisse une lourde empreinte sur la planète.
• Economique. La non-qualité alourdit les coûts, pénalise la productivité, fait fuir les clients et détériore la compétitivité.

Et elle mine le coeur du réacteur, la confiance. La confiance en soi, quand on ne peut pas être fier de son travail. La confiance collective, quand les défauts deviennent la norme. La confiance des clients, quand les promesses ne sont pas tenues.

S’appuyer sur un service qualité ou une norme ISO ne suffit pas. Pire : cela peut anesthésier les équipes, les déresponsabiliser, les exproprier du soin qu’elles veulent mettre dans leur travail.

Vous savez que vous avez perdu le combat de la qualité quand, face à un défaut, l’équipe attend "le passage du service qualité". Ou quand un auditeur coche "conforme" pendant que le terrain croule sous les "RE".

La qualité ne se décrète pas. Elle se construit à la source, et se joue au plus haut niveau : dans les produits, les systèmes, le management. Elle se cultive par une question simple et puissante, à poser partout, en continu : "Qu’est-ce que bien faire veut dire ici, pour ce client, dans ce contexte ?". En créant les conditions pour que chacun puisse agir en ce sens.

Par l'apprentissage continu

Aller sur le terrain. Rendre visible ce qui paraît "bizarre" et ne fonctionne pas comme prévu. Repérer ce qui est en attente. Attirer l'attention sur la qualité pour la rendre insupportable. Engager la discussion. Et ensuite ? Apprendre, ensemble, avec méthode, et sans jamais s'arrêter.

Souvent, quand je commence cet exercice avec un dirigeant et ses équipes, c'est le brouillard, et c'est tendu. Tout est imbriqué. Il y a confusion entre problèmes, symptômes, causes, effets. Alors chacun fait ce qu'il sait faire, éteindre les feux. Mais les problèmes reviennent, les tensions augmentent et personne n'apprend. Petit à petit, l'entreprise se fragilise dans ses fondamentaux économiques.

Mettre le doigt avec précision sur ce que chacun doit réussir à mieux faire, savoir comment s'y prendre pour progresser, c'est un défi.

Mais la bonne nouvelle, prouvée par les sciences de l'éducation et les neurosciences, c'est que l'adulte apprend par la résolution de problèmes concrets. Et que la motivation grandit quand on comprend mieux ce qui se passe, que l'on se voit réussir et que l’on se sent plus utile, plus compétent et mieux relié aux autres.

Le processus d’apprentissage suit un cycle d’exploration et d’expérimentation méthodique. Il permet de faire émerger du savoir-faire à tous les niveaux : individuel, collectif, organisationnel. Et d'enrichir votre patrimoine immatériel.

Diffuser cette dynamique à l’échelle de toute l’entreprise — du terrain au comité de direction — et y associer les parties prenantes dans un véritable écosystème apprenant, c’est à mes yeux le meilleur investissement qu’un dirigeant puisse faire, pour construire une entreprise de confiance.

Et maintenant ?

Si vous vous êtes reconnu(e) à travers ces lignes, parce que vous :

• êtes pleinement engagé(e) dans votre mission, contre vents et marées,
• avez des valeurs fortes que vous ne voulez pas trahir, qui fondent le projet que vous voulez construire,
• avez à coeur de créer des relations fortes, en vous intéressant sincèrement à vos parties prenantes,
• cherchez à tirer vers le haut les personnes autour de vous et à les mettre en condition de réussite,
• avez le goût de l'exploration rigoureuse sur le terrain, pour comprendre ce qui se joue vraiment et mieux guider vos décisions,
• êtes intransigeant(e) sur l'exigence de qualité, dont vous endossez pleinement la responsabilité,
• voyez les problèmes comme des opportunités pour désapprendre et réapprendre,
• aimez être challengé(e) pour remettre en question ce que vous pensez vrai et qui peut vous induire en erreur,

Alors restons en lien !

Je partage mes réflexions, expérimentations et apprentissages avec l'intention de vous aider à faire un pas de côté, pour mieux réfléchir et tester d'autres manières de faire.

Vous pouvez :

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Merci de m'avoir lue et à bientôt,
Camille.